di Angelo Perfetti
Chi si ricorda quegli aerei Alitalia con disegnati sopra i gioielli di Bulgari? E quelli scintillanti con la livrea dei Baci Perugina in un cielo di stelle? Piccoli (nemmeno tanto) capolavori di painting, tutto rigorosamente Made in Alitalia. Un’eccellenza vista con grande interesse non solo dalle aziende che volevano portare il proprio nome nel mondo, ma anche dalle Compagnie estere, che utilizzavano l’innovativa tecnologia italiana per vestire i propri aeromobili. Un settore che funzionava bene, e che – chissà come – è stato smantellato. Esternalizzato, si dice, ma la sostanza è la stessa. Chiudere bottega e mandare a spasso i lavoratori magari ricollocandone una parte in mansioni totalmente diverse e dunque improduttive, rispetto alle potenzialità professionali.
La dismissione
Qundo si decise, nel dicembre del 2008, di chiudere l’hangar, non fu per mancanza di commesse. Tra il 2006 e il 2008 infatti furono rifiutati lavori per Airbus che avrebbe voluto utilizzare gli avanzati macchinari di Fiumicino per vestire i propri aerei. E la scelta di Fiumicino non era casuale. Gli hangar di verniciatura, infatti, vengono costruiti, diciamo così, su misura per ogni aeromobile. In sostanza l’esoscheletro utilizzato per la verniciatura è una “giacca” che può vestire un solo tipo di aereo. Solo due impianti in tutta Europa avevano una costosissima tecnologia modulare che consentiva, attraverso quattro piani di lavoro, di poter intervenire su diversi tipi di aerei, ottimizzando così le risorse economiche e consentendo una maggiore duttilità anche in fase creativa; e uno dei due è proprio quello di Fiumicino. Nonostante questo Alitalia decise di fare a meno di questa risorsa, una delle più remunerative nel panorama aeroportuale. E così, nel giro di breve tempo, dalla enorme facciata dell’hangar sparì la scritta “Alitalia” che originariamente era accanto all’altra scritta “Techinical Operations, Painting Hangar” (ancora oggi, a guardare bene, si notano i segni della cancellazione). Fu cancellata così non solo una scritta, ma un intero settore produttivo.
Spreco e abbandono
Oggi quell’hangar viene utilizzato come magazzino. Dentro c’è un po’ di tutto, in particolare materiale di proprietà di Adr, come ad esempio le macchine spazzaneve. Tanto che la stessa Adr sembrsa stia pensando ad acquistare l’intero capannone, stante l’eterna carenza di liquidità di Alitalia stessa. C’è anche chi parla dell’interessamento di una società portoghese, ma al momento la pista interna sembra la più accreditata.
Nuove esternalizzazioni
La settimana scorsa ha chiuso anche il settore che si occupa della man utenzione dei carrelli. Tanto per intenderci, il carrello dell’incidente al volo Madrid-Roma, conclusosi con l’ottimo atterraggio d’emergenza del pilota italiano, non sarà riparato a Fiumicino. Per ora il carrello fisicamente resta in aeroporto, perché a disposizione di chi sta indagando, ma poi finirà nelle officine francesi della Safran.
Il piano di salvataggio
In questo panorama di sprechi, dismissioni, esternmalizzazioni e carenza di lavoro, non risulta incomprensibiloe come Alitalia Cai sia arrivata sull’orlo del fallimento. Se a questo aggiungiamo la politica di puntare tutto sul medio raggio, senza aver considerato adeguatamente il carico di concorrenza tra low cost e alta velocità ferroviaria, il quadro è completo. Intanto, dopo aver incassato il sì all’unanimità dei soci di Alitalia all’aumento di capitale di 300 milioni, si resta col fiato sospeso fino al 16 novembre, termine ultimo per sottoscrivere le azioni di nuova emissione. È previsto che Poste Italiane e le banche – Intesa Sanpaolo e Unicredit – garantiscano rispettivamente la sottoscrizione di 75 e 100 milioni di euro dell’eventuale ulteriore inoptato. Poste Italiane ha dato a sua volta la disponibilità a partecipare all’aumento di capitale, versando 75 dei 300 milioni previsti dal piano di salvataggio. Scaduto il vincolo di lock up, i soci della compagnia sono ora ‘liberi’ di vendere la propria quota. Mentre per la sottoscrizione dell’aumento di capitale c’e’ ancora tempo fino al 16 novembre. Resta da capire soprattutto cosa decideranno di fare i francesi, che probabilmente attenderanno fino all’ultimo per decidere se sborsare i 75 milioni della propria quota.
Cambiano le poltroncine, non mollano le poltrone
Un business plan è un piano industriale che serve per guidare l’impresa nel suo progetto di business al fine di valutarne la convenienza economica e la fattibilità finanziaria di un determinato investimento. Stringendo il concetto all’osso, valutare costi e benefici in un determinato lasso di tempo. Più l’investimento è oneroso, maggiore sarà il tempo di durata a livello operativo, in modo da ammortizzare i costi d’avviamento del piano stesso.
Il caso dei Boeing e degli A330
Concetti elementari per qualunque piccola impresa, ma non così scontati per l’Alitalia Cai. La dimostrazione viene data dal caso della configurazione in tre classi di servizio all’interno degli aeromobili Boeing 777 e Airbus 330. Dal dicembre 2010 i passeggeri hanno potuto scegliere di volare in Economy, in Premium Economy, oppure in Business. Una scelta che, alla prova dei fatti, si è rivelata totalmente sbagliata. Tanto che adesso, a novembre, inizierà l’opera di demodifica degli aerei, per tornare alle vecchie due classi, economy e business. Appena tre anni di “prova” per decretare l’ennesimo fallimento e spreco di denaro che la nuova Alitalia Cai ha fatto in… continuità con la vecchia Alitalia. Le poltrone della Business nell’Airbus A330 sono ad alta tecnologia. Il cuscino ad aria rende la poltrona più leggera di quattro chilogrammi rispetto alla tradizionale imbottitura in espanso. Ma adesso, rimodulando il layout degli aeromobili, non tutto potrà essere recuperato e riposizionato, con un evidente spreco di risorse economiche aziendali, in un momento in cui certo le spese non sono la voce sulla quale si possa sbagliare più di tanto. Per non parlare delle ore di lavoro sprecate per cambiare l’intero assetto interno degli aerei e, oggi, per rimettere tutto com’era prima.
Le cause del fallimento
La soluzione a tre classi non ha funzionato, su questo non c’è molto di disquisire. Ma perché? Era prevedibile che finisse così? Se è vero che del senno di poi son piene le fosse, è altrettanto vero che le scelte strategiche sbagliate in Alitalia Cai sono state talmente tante che non è possibile parlare solo di causalità. Ad esempio, quasi nessuno degli altri vettori internazionali ha adottato la formula delle tre classi, con il risultato che diventava problematico sistemare su un volo Alitalia passeggeri provenienti da altre Compagnie, per l’oggettiva difficoltà di farli rientrare in una classe non prevista all’atto dell’acquisto del biglietto. Non solo, ma quella via di mezzo tra economy e business non è stata premiante neanche nel mercato interno; chi voleva risparmiare si dirigeva verso i rezzi più bassi, che aveva da spendere sceglieva la comodità. La via di mezzo non è stata performante, e troppo spesso gli aeromobili sono partiti non a pieno carico a causa proprio dell’impossibilità di piazzare quei biglietti per quella classe ibrida. Un lusso, quello di partire con l’aereo non carico, che nessuna Compagnia oggi come oggi si può permettere, tantomeno Alitalia Cai. D’altronde la economy è rimasta più o meno la stessa, la classica plus (Economy plus) per quanto costa non ha incontrato il consenso dei passeggeri. L’unica differenza è che la poltrona è leggermente più larga e si piega po’ di più.. Ma il prezzo è considerato esagerato, circa il 30% in più. E con il catering è uguale alla economy. Insomma, un investimento sbagliato che ha pesato fortemente sulle casse non floride dell’Alitalia Cai e che, oggi, si appresta a gravare nuovamente sulle stesse.
Redde rationem
In qualunque società privata un errore di calcolo così evidente sarebbe puntio con l’allontanamento immediato di tutto il management che ha veicolato l’intera operazione. Non è così in Alitalia Cai, dove al contrario la dirigenza operativa è la stessa da tempo, a prescindere dagli investimenti fati e dai risultati raggiunti. E a buon bisogno, se mai fosse spostata, lo farebbe a caro prezzo. Come non ricordare la buonuscita che Cimoli si attribuì nel 2007 (quasi 3 milioni di euro, uno stipendio 6 volte quello dei capi azienda di Air France e il triplo di British Airways). Passando dal passato al presente, all’attuale proprietà è stato già fatto un regalo con la privatizzazione che ha scaricato gli oneri sui contribuenti, ma nonostante questo in cinque anni la situazione dell’azienda non è stata raddrizzata.
